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Controllo di gestione: il professionista implementa le '5 S'


Uno degli strumenti più semplici in assoluto volti all’ottimizzazione dei processi produttivi è sicuramente caratterizzato dalle “5 S”. Chiunque senza una particolare preparazione può introdurre in un qualsiasi contesto produttivo il sistema in oggetto suggerito dal TPS (toyota production system), che punta alla creazione dell’ordine e dell’ergonomia sul posto di lavoro.Il nome deriva dalle iniziali di cinque termini giapponesi: Seiri (separare). Si identifica il luogo ove ripristinare l’ordine, ad esempio un banco di lavoro. Ogni oggetto viene etichettato con un cartellino di differente colore a seconda della frequenza di utilizzo. Il verde indica un materiale o utensile che viene adoperato sempre (per sempre si intende quotidianamente). Con l’etichetta gialla si classifica un materiale o utensile che viene utilizzato frequentemente (ad esempio più volte al mese). L’etichetta rossa viene applicata a materiale e/o utensile che viene utilizzato raramente (mai piuttosto che pochissime volte l’anno). Tutto ciò che è etichettato di rosso viene rimosso dalla postazione di lavoro, con il fine ultimo di mantenere solo le cose davvero necessarie. Seiton (riordinare). La logica da utilizzare vede l’allocazione dei materiali in modo ergonomico ed in base alla semplicità di utilizzo. Come per la “s” precedente, ci sarà il materiale etichettato di verde che viene posizionato in bella vista e a portata di mano. Utile in questo caso usare degli scaffali o delle bacheche ove disegnare la sagoma dell’utensile, così da capire a colpo d’occhio quale utensile manca dal proprio posto. Il materiale etichettato di giallo può essere tenuto nell’area di lavoro, anche all’interno di armadi che presentano, sulle ante, le foto del materiale stesso così da facilitarne la ricerca. Il materiale etichettato di rosso può essere alternativamente o eliminato, o al più tenuto in aree comuni ma comunque lontano dall’area di lavoro. Seiso (pulizia). La pulizia è fondamentale sul posto di lavoro al fine di mantenere le altre quattro “s”. Importante è definire delle regole di pulizia, magari predisponendo sul posto di lavoro un cartello ove inserire 1) cosa pulire 2) come pulire 3) con che cosa pulire 4) quando pulire. Seiketsu (standardizzare): le prime tre “s” devono essere ripetute ad intervalli di tempo frequenti e definiti. Utile apporre delle foto, nell’area di lavoro, che riportino il “prima” ed il “dopo” l’applicazione delle prime tre “s”. Shitsuke (diffondere). Mantenere la disciplina e far si che questo nuovo modo di pensare possa diffondersi in tutte le aree aziendali. Una sorta di verifica relativa all’applicazione delle “5S” riguarda la strategia del “Red Tag Attack”. A turno un gruppo di operatori visita un reparto ed appone un’etichetta rossa a tutto ciò che sembri fuori posto. Se ciò che è stato etichettato dev’essere tenuto, il personale oggetto di controllo deve giustificare la presenza di quel determinato materiale ad un superiore, altrimenti il materiale etichettato viene eliminato.  L’applicazione delle “5S” può sembrare banale, ma non lo è affatto. Il difficile certamente è mantenere i progressi raggiunti (quarta “S”) nonché diffondere il nuovo modo di agire (quinta “S”). le “5S” sono alla base di un qualsiasi successivo approccio migliorativo in produzione e da sole possono già far ottenere importanti risultati in seno all’ottimizzazione dei costi.  In merito cito un caso concreto capitatomi diversi anni fa. Decidemmo di applicare le “5S” nel reparto taglio di un’officina meccanica. Da una sega piuttosto vecchia, una volta ripulita a dovere, si evidenziò una piccola perdita d’olio che scoprimmo ne riduceva la velocità d’esecuzione (figura a sinistra).   Curato il guasto e mantenuta la corretta pulizia (figura a destra) i tempi di taglio si ridussero del 10% circa, sottintendendo un piccolo ma importante miglioramento nel costo di trasformazione di diversi semilavorati. C’è bisogno di finanza in azienda? Il punto è che cercare finanza presso terzi senza prima passare in produzione e vedere quanta “liquidità” (sotto forma di sprechi) viene inutilmente dissipata a mio avviso è da stolti. È necessario “tappare i buchi”, troppo spesso presenti nei reparti produttivi, altrimenti l’azienda rimane un colabrodo e la finanza ottenuta non sarà altro che un palliativo in attesa di ottenerne sempre dell’altra e dell’altra ancora sino ad arrivare al collasso. 
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